Közszolgálati Hr Menedzsment

A válaszadók mindhárom csoport esetében 18% körüli arányban vélik úgy, hogy a HR csak részben vesz részt a stratégiaalkotásban. Míg a válaszadók átlagosan 6%-a gondolja, hogy a HR rendszeresen végzi ezt a tevékenységet, kidolgozott tervek, eljárásrendek alapján, és hogy jók az. Viszont láthatóan a középértékek aránya magas, a válaszadók több mint fele szerint a HR több-kevesebb eredménnyel, de részt vesz a stratégiaalkotásban. Ez véleményünk szerint visszaigazolja azon feltételezésünket, amely szerint a válaszadók inkább pozitívan vélekednek arról a területről, amelyre nincs nagy rálátásuk. A következő kérdésben azt vizsgáltuk, hogy a HR részt vesz-e a szervezet humánpolitikájának alakításában. Az államigazgatási, önkormányzati és rendészeti terület válaszadói átlagban 43%-ra tették a HR eredményes részvételét a szervezeti humánpolitika kidolgozásában. A nem végzik, nem aktívak ezen a területen, nincsenek kategória 20% körüli értékeket kapott, amely a most következő többi kérdés esetében is szinte megegyező (részletesebben: 2.

HRBLOG.hu - Szervezetfejlesztés blog - Közszolgálati humán szervező képzés indul
Helyzetjelentés a hazai közszolgálat HR gyakorlatáról a Közszolgálati Humán Tükör országos kutatás eredményei alapján ( ) - PDF Free Download

HRBLOG.hu - Szervezetfejlesztés blog - Közszolgálati humán szervező képzés indul

közszolgálati hr menedzsment mintatanterv

Calvin klein kulcstartó tok
Jurta 2001 Alapítvány - Eger, Hungary
Az e cigi története – Invoice office
Köztestületi tagok | MTA
Éjszakai száraz köhögés
A közszféra hatékonyságát befolyásoló HR menedzsment technikák és módszerek (Dr. Poór József 1 - Karoliny Mártonné Dr. 2 ) - PDF Ingyenes letöltés

A HR jövőjét befolyásoló legújabb trendek és tendenciák 13. Tanácsadó cégek előrejelzései 13. Demográfiai trendek 13. Technológiai fejlődés 13. Összefoglalás chevron_right14. Esettanulmányok az EEM-rendszerek témaköreiből 14. Esettanulmány: A vállalati munka- és egészségvédelem, mint munkatársi lojalitásnövelő tényező (Gősi Mariann) 14. Esettanulmány: Bitfection, avagy toborzás játékosan a GE Healthcarenél(Kassim Iris – Reich Lajos – Poór József) 14. Esettanulmány: 330 jelentkezőből alig 10 maradt(Székely Gábor) 14. Esettanulmány: A BEI interjú alkalmazása az ABC vállalatnál (Poór József – Kassim Iris – Józsa Imola) 14. Esettanulmány: A teljesítményértékelés, mint munkaerő-megtartó eszköz(Bencsik Andrea) 14. Esettanulmány: Munkakör-értékelés egy IT cégnél (Bábosik Mária) 14. Esettanulmány: Célzott juttatások pénz helyett (Fata László) 14. Esettanulmány: Egy képzési vezető bemutatkozó feladatai (Makkay-Chambers Adrienne) 14. 9. Esettanulmány: A képzési programok értékelése egy szerbiai olajcégnél(Szlávicz Ágnes) 14.

10. Esettanulmány: Egy EEM-stratégiakészítés dilemmái (Karoliny Mártonné) 14. 11. Esettanulmány: Munkavállalói elégedetlenség egy kolozsvári szoftverfejlesztő vállalatnál (Kerekes Kinga – Kovács Gyöngyvér) 14. 12. Esettanulmány: Multi-utas ösztönzés és személyzetfejlesztés(Karoliny Mártonné) 14. 13. Esettanulmány: Egy pachwork-karrier foltjai (Karoliny Mártonné) 14. 14. Esettanulmány: HR-feladatok a minőségmenedzsmentben (Lajos Attila – Mikáczó Andrea) chevron_right15. Módszertani segédletek az EEM-rendszerek témaköreiből 15. Melléklet: Cél-, felelősség- és követelményelemző lap 15. Melléklet: Egy értékesítési asszisztens munkaköri leírása 15. Melléklet: Kompetenciaértékelő lap 15. Melléklet: Kockázatértékelési dokumentáció (minta) 15. Melléklet: Pszichoszociális kockázatértékelő kérdőív 15. Melléklet: Munkahelyi stressz (kérdőív és javaslatok) 15. Melléklet: Az egészség- és biztonságmenedzselési ciklus (PDCA) ellenőrző listája 15. Melléklet: Egy strukturált bizottsági állásinterjú dokumentumai 15.

12. Személyügyi szolgáltatások a közszolgálatban 1 – 59 old. 13. Bokodi Márta - Szakács Gábor: Szakács Gábor A közszolgálati szervezetek jellemzői és az emberi erőforrás gazdálkodás 1 – 65 old. Stratégiai alapú, integrált emberi erőforrás gazdálkodás a közszolgálatban 1 – 337 old. Kutatói kompetenciák és szakmai eredmények 1. Szerzők 14. 1 – 58 old. 1 – 49 old. 1 – 55 old. 1 – 67 old. 1 – 53 old. Stratégiai alapú integrált emberi erőforrás gazdálkodás közszolgálati rendszer-modellje A KÜLSŐ KÖRNYEZETI KIHÍVÁSOK Társadalom, politika, kultúra, technológia, globalizáció Jogrend és szabályozás Ügyfelek, állam, közszolgálati közösségek (stakeholder egyensúly) Makrogazdaság, munkaerőpiac SZERVEZETI STRATÉGIA ALAPFELADAT HUMÁNSTRATÉGIA Motiváció, kompetencia készlet 2. Munkavégzési rendszerek Karrier utak 3. Emberi erőforrás áramlás és fejlesztés (közszolgálati életpálya menedzsment) 4. Teljesítménymenedzsment Munkakörcsaládok Munkakör, munkafeladat Követelmények, ellenszolgáltatások A szervezet, a szervezet struktúrája, irányítási rendszere, a szervezet kultúrája EREDMÉNYEK HR FOLYAMATOK ÉS HUMÁN FUNKCIÓK 1.

Szervezeti sikert a legnagyobb valószínűséggel akkor lehet elérni, ha a humánstratégia és a humánpolitika szorosan kapcsolódik a stratégiai tervekhez, és hozzájárul a szervezeti célok eléréséhez. A szervezeti kultúra, az értékrend, a munkahelyi légkör és a vezetői magatartás a szervezeti siker fő összetevői. Ezt a kultúrát kell ápolni és folyamatosan alakítani. Folyamatos erőfeszítéseket kell tenni az emberek közti egység javítására úgy, hogy a szervezet tagjai saját céljaikat a szervezet sikere, a szervezeti célok megvalósítása érdekében kifejtett tevékenységükkel érjék el. 3 Ideális esetben a HR szervezeti egység és funkció szerepe, hogy minden a szervezet munkavállalóival kapcsolatos ügyben kezdeményezzen, útmutatást, támogatást és szolgáltatást nyújtson. Gondoskodjon az emberek foglalkoztatásáról, fejlesztéséről, jólétéről, a vezetők és munkatársak közötti kapcsolatok erősítéséről, valamint jelentős szerepet játsszon a munkavállalók számára megfelelő környezet megteremtésében. Természetesen ez a kívánatos állapot, majd a későbbiekben látni fogjuk, hogy az esetek többségében ezekből mi valósul meg a gyakorlatban mind a magánszféra, mind a közszolgálat esetében.

Helyzetjelentés a hazai közszolgálat HR gyakorlatáról a Közszolgálati Humán Tükör országos kutatás eredményei alapján ( ) - PDF Free Download

Főként angolszász területeken az 1980-as évekig a közigazgatást a weberi bürokratikus hiearchikus modellel azonosították, majd ezt követte egy fordulat, amikor a közszolgálat messze maga mögött hagyta a normatív jellegű, a formális szabályozáson alapuló bürokratikus-rendészeti taylori rendszert. A 70-es évektől kezdtek teret nyerni az üzleti megoldások mindenhatóságát és a hatékonyságot hirdető NPM modell képviselői. Az angolszász területen divathullámmá vált a modell, amellyel a klasszikus megközelítés 6 MATICSÁKNÉ Lizák Marianna: Emberi erőforrás gazdálkodás. Budapest. Complex. 2012. 7 fokozatosan háttérbe szorult. Az áramlat, annak ellenére, hogy természetesen mint minden modellnek voltak gyengéi, de rugalmas és új nézőpontjával segítette az új típusú HR funkciók közigazgatásba áramlását. Megjelent a közigazgatásban a teljesítmény-értékelés, és teljesítmény alapú bérezés, a kiadások lefaragásának, az erőforrások hatékony kihasználásának új módszerei stb. A HR funkciók kibővültek, és eltávolodtak a pusztán adminisztratív szereptől, és egyre inkább stratégiaivá váltak.

Arra azonban igen, hogy az egyének számára hathatós segítséget jelenthet a szervezeti szerepeik megértésében, értékelésében. A vizsgálatok eredményei alapján, a teljesítményhez kötődő bérezés motivációs eredménye megkérdőjelezhető, hiszen hatása a jól teljesítőkre a legnagyobb, a közepesekre kevés, a gyengékre pedig gyakorlatilag semmi.. (karolinyné Lévai, 2004) A díjazás és a teljesítményértékelés közötti viszony tehát komplex és korántsem problémamentes, ám sokhelyütt vallják, hogy ez nem kell, hogy olyan konzekvenciához vezessen, miszerint a közszférában nem alkalmazható a teljesítményértékelés. Inkább azt keresik, hogy mik a hatékony rendszerek sajátosságai. Az erre irányuló USA-beli felmérések tapasztalatainak legfontosabb megállapításai a következők(mathis-jackson, 2003): Nincs ideális teljesítményértékelési rendszer: Minden szervezet saját maga kell, hogy megtervezze, a saját tevékenységi köréhez és céljaihoz illeszkedő értékelési eljárásokat, technikákat. Egy TÉR hatékonyságának kritikus eleme, hogy érintettjei milyen mértékben fogadják el azt.

7. Összefoglalás chevron_right5. Erőforrás-biztosítási rendszerek: toborzás, kiválasztás, beillesztés és leépítés 5. Az emberi erőforrások biztosításának stratégiái chevron_right5. Az erőforrás-biztosítás stratégiai választásai 5. Külső emberi erőforrások igénybevétele vs. saját személyzet biztosítása 5. A saját személyzet biztosításának stratégiai választásai chevron_right5. A toborzás 5. Belső toborzási források és módszerek 5. Külső toborzási források és szereplői 5. A külső toborzás módszerei chevron_right5. A kiválasztás 5. Kiválasztási eszközök, módszerek 5. A kiválasztási döntés és a folyamat adminisztrációja 5. A toborzás és kiválasztás hatékonyságát növelő új módszerek chevron_right5. Felvétel, beillesztés 5. Munkaszerződés és tájékoztatási kötelezettség 5. Beillesztés, orientáció 5. A személyzetbiztosítási munka hatékonyságának megítélése chevron_right5. Elbocsátás, leépítés 5. A munkaviszony megszüntetése 5. A leépítés 5. 8. Összefoglalás chevron_right6. Teljesítménymenedzsment és teljesítményértékelési rendszerek 6.

A gyakorlatban folyó fejlesztések mellett rendkívül fontos az állomány véleményének megismerése is, hiszen visszaigazolást ebből lehet nyerni, amely a későbbi fejlesztéseknek is alapjául szolgál. Ennek szellemében, ahogyan azt a szakirodalom is leszögezi, az emberi erőforrás tervezés első lépése általában a jelenlegi emberi erőforrás kondíciók értékelésével kezdődik. Célszerű megtenni: a jelenlegi személyzeti tevékenység értékelését (alkalmazottak, vezetők megkérdezésével); az állomány tagjainak, valamint a munkakörök jellemzőinek elemzését (az egyéni jellemzők, készségek felmérése, a gyakorlat, igények, az érdekek elemzését; az alkalmazotti jellemzők és a munkakörök közti megfelelés elemzését. Fenti tényezők elemzésével felmérhetjük, hogy hol tartunk most, milyen hatékonyan kezeli a szervezet az emberi erőforrásait. 10 A következőkben tehát tanulmányunkban azt vizsgáljuk meg, hogy a kérdőíves kutatás eredményei alapján a HR terület által ellátott fő humánfolyamatok és azok funkciói hogyan és milyen formában, milyen megítélés mellett működnek.